– « Je ne dis jamais ce qu’il faut de toutes façons, je préfère me taire… »

Il arrive assez souvent que nos interactions avec les personnes de notre entourage se terminent sur des paroles ou des pensées de ce genre. Parfois nous restons avec une sensation de malaise, sans vraiment comprendre ce qui s’est passé et comment nous en sommes arrivés là… Et ces scènes ont la plupart du temps un gout de déjà vu, que ce soit avec cette personne ou avec d’autres… Parfois nous en voulons à l’autre, et nous pouvons même avoir l’impression de vivre de véritables situations de harcèlement. Nous sommes en réalité pris dans des relations de pouvoir, dans lesquelles nous avons notre part de responsabilité…

Si vous vivez ce genre de situation avec une ou plusieurs personnes de votre entourage, ce qui suit est pour vous…

Les relations de pouvoir nous permettent de répondre à nos besoins fondamentaux

Au même titre que nous avons des besoins physiologiques fondamentaux, nous avons, en tant qu’être humain, des besoins psychologiques fondamentaux. Selon l’Analyse Transactionnelle, ces besoins psychologiques sont au nombre de 3 : le besoin de structure, le besoin de stimulation et le besoin de reconnaissance.

Dans un grande part de nos interactions avec les autres, nous cherchons sans en avoir conscience à obtenir une réponse à ces besoins fondamentaux. Nous cherchons à attirer leur  attention afin qu’ils répondent à nos besoins. De façon inconsciente, nous faisons pression sur l’autre pour obtenir ce que nous voulons.

L’autre a lui aussi ses besoins et cherche inconsciemment à y répondre à travers nous, en mettant en œuvre sa propre stratégie.

Quand les autres ne répondent pas à nos besoins, ou quand nous ne parvenons pas à attirer leur attention, nous pouvons rentrer dans de véritables tentatives de prise de pouvoir sur l’autre pour obtenir coute-que-coute cette attention dont nous avons tant besoin.

Cela crée des tensions, des incompréhensions, des relations de co-dépendance, et parfois même des conflits très difficiles à dénouer.

Tout cela est inconscient… tant que nous n’en avons pas pris conscience…

Et tant que nous n’en avons pas pris conscience nous ne pouvons pas nous débarrasser de ces comportements qui pourtant nous apportent de l’inconfort. Nous préférons penser que « c’est de la faute de l’autre » si ça ne va pas.

Nous avons chacun nos stratégies de prise de pouvoir privilégiées… C’est avec elles que nous rentrons en relation et provoquons inconsciemment des relations de pouvoir.

Nos stratégies de prise de pouvoir se construisent dans l’enfance

A peine venu au monde nous nous livrons à une lutte sans merci pour répondre à nos besoins : besoins physiques, besoin de stimulation, besoin de contacts, besoin d’attention…

Au début de notre vie, nous sommes entièrement dépendants de notre entourage, la plupart du temps nos parents, pour la réponse à nos besoins. C’est une question de survie. Nous ne sommes pas en capacité « d’aller chercher » ce dont nous avons besoin. Nous tentons donc d’attirer l’attention de nos parents pour obtenir ce que nous voulons. Peu à peu, en fonction de la réponse de nos parents à nos tentatives, en fonction de « ce qui marche » et de « ce qui ne marche pas », nous intégrons les schémas de comportements qui fonctionnent le mieux pour obtenir la réponse à nos besoins.

Nous développons de véritables stratégies pour obtenir l’attention et l’approbation de nos parents. Parfois notre tempérament de base, celui avec lequel nous arrivons sur terre, est approuvé par nos parents, et nous avons alors tendance à le renforcer.

« Mes parents ont-ils l’air content quand je suis gentil et que je fais des sourires? », si la réponse est oui, je vais avoir tendance à renforcer ce comportement, et je deviendrai peut-être quelqu’un dont on dira « c’est une personne gentille et agréable ».

« Mes parents sont-ils contents quand j’ai l’air sérieux et réfléchi ? », si la réponse est oui, je vais avoir tendance à intégrer ce comportement et je deviendrai peut-être quelqu’un dont on dira « il est sérieux et compétent »…

De plus, à mesure que nous grandissons, nous observons chez nos parents leurs façons de se comporter, en particulier leur façon à eux d’obtenir des réponses à leurs propres besoins.

« Est-ce que quand maman boude ou pleure papa s’intéresse à elle ? », si oui, je vais peut-être en déduire que si je suis malheureux on s’intéressera davantage à moi…

« Est-ce-que papa crie systématiquement quand il veut que je fasse quelque chose ? », si oui, je vais peut-être en déduire qu’autorité rime avec agressivité…

Par mimétisme et sans en avoir conscience, nous intégrons certains des comportements de nos parents… C’est parfois quand nous nous surprenons à agir avec nos propres enfants que nous prenons conscience du fait que nous reproduisons un comportement parental.

En résumé, nous arrivons sur terre avec un tempérament de base et des besoins fondamentaux. Notre tempérament de base est peu à peu façonné par les croyances et comportements que nous apprenons des stratégies qui maximisent nos chances d’obtenir une réponse suffisante à nos besoins.  Les comportements et croyances de nos parents (et/ou autres figures d’autorité dans notre entourage) nous fournissent également des modèles que nous imitons la plupart du temps sans en avoir conscience. Le tout forme ce que nous appelons « notre personnalité ».

C’est avec notre personnalité qu’une fois adulte nous rentrons en relation avec les autres, et que nous essayons d’obtenir d’eux une réponse à nos besoins psychologiques. Et nous utilisons les mêmes stratégies que celles apprises dans l’enfance…

A la manière du petite enfant dont la survie repose sur l’attention de son entourage, nous exerçons une pression, nous cherchons à prendre le pouvoir sur l’autre pour qu’il réponde à nos besoins.

Les différentes stratégies dans les relations pouvoir. Et vous, quelle est la vôtre ?

On pourrait classer nos stratégies d’entrée dans les relations de pouvoir en 2 grandes classes : les stratégies « actives », voire même « agressives », et les stratégies « passives »

Les stratégies de prise de pouvoir actives

Ce sont celles à travers lesquelles nous cherchons activement à prendre le pouvoir sur l’autre pour obtenir réponse à nos besoins. Nous voulons nous sentir en contrôle de la situation. Nous voulons inconsciemment nous sentir intelligent, respectable, fort, puissant, bon, etc…

Nous nous plaçons « en position haute » par rapport à l’autre. Par exemple nous cherchons à l’intimider, à relever ses erreurs, à le surveiller, nous l’accablons de questions, ou nous l’observons avec un regard désapprobateur… Ou alors nous cherchons à l’aider sans qu’il l’ait demandé, à faire à sa place, à lui donner des conseils…

Nous nous comportons comme un parent vis-à-vis de son enfant, soit en cherchant à imposer notre point de vue en manifestant une autorité intimidante, soit en cherchant à surveiller et contrôler l’autre, soit en cherchant à l’aider sans qu’il l’ait demandé.

Nous espérons obtenir ainsi l’attention et la reconnaissance pour notre « position supérieure » de celui qui sait, qui gère, qui a raison, qui est généreux…

Parfois c’est très subtile… Un simple regard peut-être intimidant, une simple question peut être « contrôlante » ou une volonté d’aider peuvent constituer une prise de pouvoir sur l’autre.

La plupart du temps nous avons appris ces stratégies « actives » par mimétisme vis-à-vis des figures d’autorité de notre enfance.

Quelques exemples :

– « Si vous n’êtes pas capable de comprendre ça c’est que vous n’avez rien à faire dans notre entreprise »

– « C’est bien la peine de faire des grandes études si vous n’êtes pas capable d’aligner 3 mots sans faire de fautes »

– « Pourquoi es-tu si désordonné ? »

– « J’aimerais comprendre la raison de votre retard »

– « Ca n’a pas l’air d’aller aujourd’hui. Tu devrais faire davantage de sport »

Les stratégies de prise de pouvoir passives

Ce sont celles à travers lesquelles nous manipulons les autres à partir d’un comportement de faiblesse, de culpabilité, d’irresponsabilité ou d’indifférence. Nous cherchons à attirer l’attention de l’autre par ces comportements.

Ces stratégies peuvent se manifester par de la plainte, ou par le retrait physique ou psychologique.

Nous nous plaignons de notre situation, nous racontons combien nous sommes malheureux, combien la situation est difficile, combien nous sommes « coincés ». Dans ce premier cas, nous avons tendance à appeler un comportement de « sauveteur » chez l’autre, qui va s’empresser de nous donner des conseils ou de nous secouer. Ce faisant il répond à nos besoins fondamentaux, en particulier le besoin d’attention.

Ou alors nous nous retirons dans une attitude d’indifférence, dans le mutisme, ou le mensonge. Bref, nous nous échappons, et nous échappons à l’autre, qui, se sentant mis à distance va chercher à se rapprocher de nous, à comprendre pourquoi nous sommes si distant, à connaître la vérité. Ce faisant il nous témoigne l’attention et la stimulation dont nous avons besoin.

Lorsque nous nous comportons de la sorte nous reproduisons des comportements de notre enfance qui nous permettaient d’obtenir ce dont nous avions besoin à ce moment là.

Quelques exemples :

– « Bof, c’est dur en ce moment… » en réponse à la question « Ça va ? »

– S’excuser en permanence

– Bouder, se replier sur soi

– Disparaitre physiquement ou psychologiquement

– Fuir le contact

Les relations de pouvoir : une affaire de coresponsabilité 

Souvent nous attirons et sommes attirés par des personnes qui ont des stratégies complémentaires aux nôtres.

Quelqu’un qui a une stratégie « active », par exemple qui veut « aider », aura tendance à attirer des personnes qui sont plutôt dans la plainte. La première attire l’attention en se montrant « forte », et la deuxième en se montrant « vulnérable ». Chacun attire l’attention de l’autre.

Quelqu’un qui est dans le contrôle de son environnement aura tendance à être attiré par des personnes dont la stratégie est le retrait.

Ce n’est pas un problème en soi, des quantités de couples, d’amitiés, et d’associations professionnelles fonctionnent de cette manière. Cela devient un problème quand cette relation est génératrice de souffrance.

Ce type de relation constitue un équilibre précaire. Tout va bien tant que l’autre répond de façon satisfaisante à notre besoin.

Mais dès l’instant où l’un des deux ne reçoit pas une réponse suffisante à son besoin d’attention, ou ressent une pression trop grande de la part de l’autre qui cherche lui aussi à répondre à son besoin d’attention, il se retrouve alors « en manque d’énergie ». Il aura tendance à amplifier son mécanisme pour attirer l’attention (se plaindre davantage ou adopter des comportements de plus en plus contrôlant), jusqu’au moment où devant l’inefficacité de sa démarche, il pourra mettre un autre mécanisme en œuvre, comme par exemple se retirer de la relation.

Dans cette bataille pour attirer l’attention de l’autre, les deux sont perdants au final.

Alors pourquoi continuons-nous ? Simplement parce que nous ne savons pas faire autrement et que le besoin d’attention est vital.

Comment faire pour ne pas tomber dans les relations de pouvoir et améliorer nos relations ?

Tout d’abord reconnaître ce besoin d’attention et de reconnaissance. Ce n’est pas lui le problème. Le problème c’est notre façon d’y répondre.

Ensuite, en matière de développement personnel, il y a un maître mot : l’observateur intérieur.

La première chose à faire est de prendre conscience de nos stratégies privilégiées. Nous en avons généralement une favorite, même si nous pouvons en utiliser d’autres. Pour cela, nous devons nous observer nous-même en interaction avec les autres. Lorsqu’un malaise, un stress, une tension, un conflit survient, c’est que notre stratégie est en train d’échouer ou que celle de l’autre nous contraint à donner notre énergie à nos dépends.

Il convient alors de prendre du recul et de prendre conscience du fait que nous avons agi dans le but inconscient d’obtenir l’attention ou la reconnaissance de l’autre. Le descriptif des différentes stratégies ci-dessus peut vous y aider.

Une fois votre besoin reconnu, vous êtes alors en mesure, si vous le souhaitez, de faire une demande explicite à votre interlocuteur au lieu d’essayer d’obtenir de façon détournée de l’attention de sa part. Si, avec le recul, vous pensez qu’il n’est pas la bonne personne pour répondre à votre besoin, il sera sage de chercher à y répondre d’une autre façon ou avec une autre personne…

Une revue de votre enfance et des mécanismes qui étaient à l’œuvre dans votre famille peut être d’une aide précieuse. En vous posant des questions telles que « Quand mes parents étaient-ils le plus fiers de moi ? », « Comment se comportaient ma mère/mon père ?» etc… vous serez en mesure d’identifier dans vos comportements actuels les comportements de votre enfance et ceux que vous avez pris de vos parents.

Une aide extérieure est souvent nécessaire pour faire ce travail, car nous voyons la vie et les autres à travers le filtre de nos croyances et comportements stéréotypés, et il est très difficile de s’en extraire seul.  Le coaching peut vous y aider.

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Traditionnellement, l’intelligence serait une faculté mesurée par un test, le fameux test de QI. Dans cette perspective, celui qui a un fort QI est intelligent, celui qui a un QI plus bas l’est moins.

Or, le QI ne représente qu’une forme d’intelligence, une intelligence qu’on pourrait qualifier « d’abstraite ». C’est ce type d’intelligence qui est valorisé par le système scolaire traditionnel : Nous sommes conditionnés depuis l’enfance à penser qu’être bon en math est plus valable qu’être bon en musique, qu’être bon en français est plus valable qu’être bon en dessin, que les filières d’études générales sont plus valables que les filières professionnelles.

En somme, le système scolaire, et la société en général, valorise l’intellect. C’est ainsi que les élèves qui ont des mauvaises notes dans les matières dites « principales », en viennent à intégrer qu’ils ne sont pas intelligents, et que leur estime d’eux même se dégrade.

Or, une tête bien faite ne suffit pas, ni à être heureux, ni à réussir professionnellement (sauf peut-être dans des métiers solitaires très spécifiques). Nous avons une tête, certes, et nous avons également un cœur et un corps. Nous sommes des êtres de relation. Nous n’existons que dans l’échange avec les autres et avec le monde. A quoi sert une tête bien faite si l’on ne parvient pas à entrer en relation de façon satisfaisante avec les autres, si l’on n’est pas à l’aise dans son corps, ou si l’on ne sait pas identifier ses besoins et y répondre ?

En réalité, l’intelligence est un magnifique cocktail de plusieurs capacités. Nous sommes tous intelligents, de manières différentes.

En avoir conscience est primordial, surtout pour les enfants, les jeunes, et les personnes en début de carrière. Cela peut les aider à ne pas s’identifier à une note, à un échec à un examen, à une recherche d’emploi qui n’aboutit pas, ou à un résultat d’entretien d’évaluation insatisfaisant avec son manager. Nous sommes bien plus que nos réussites ou nos échecs scolaire ou professionnel…

Que nous soyons enfant, jeunes, ou adulte, identifier les formes d’intelligence qui nous sont propres peut nous aider par exemple dans un choix d’orientation scolaire ou choix d’orientation professionnelle, ou à travailler et à apprendre efficacement, ou tout simplement à améliorer notre estime de soi.

L’objectif de cet article est de présenter brièvement les 8 formes d’intelligence selon le psychologue Howard Gardner (né en 1943), père de la théorie des Intelligences Multiples, et les styles d’apprentissage associés.

Les différents types d’intelligence

Selon Howard Gardner, il existe 8 formes d’intelligence. Bien sûr il s’agit d’un modèle, et l’être humain est infiniment plus complexe que n’importe quel modèle. Mais cette classification a l’avantage de mettre en évidence des types d’intelligence clairement identifiables.

D’autres types d’intelligence pourraient être inclues au modèle, car l’être humain se développe au fur et à mesure de l’évolution de l’humanité. En particulier, Howard Gardner évoqua l’intelligence spirituelle et l’intelligence morale, qu’il n’inclut pas dans son modèle en raison de leur complexité et de leur subjectivité.

Selon cette théorie, chacun d’entre nous possède toutes les formes d’intelligence, dans des proportions variables selon les personnes. En général, nous en possédons 3 majeures. Elles reflètent nos forces, nos façons de percevoir le monde et les autres, nos styles d’apprentissage privilégiés, nos comportements…

Les 8 formes d’intelligence principales:

L’intelligence logico-mathématique

C’est l’intelligence du raisonnement scientifique et de la déduction. Les personnes dont cette forme d’intelligence est particulièrement développée savent bien analyser un problème et mettre en évidence le lien entre les causes et les effets. On retrouve ces personnes dans les métiers scientifiques et techniques, chez les ingénieurs, chercheurs, réparateurs etc…

Cette forme d’intelligence est très valorisée à l’école et dans la société.

Les personnes qui ont cette forme d’intelligence apprennent bien grâce à des classifications, des catégorisations, du raisonnement logique et de l’abstraction.

Par exemple, pour qu’un enfant possédant fortement ce type d’intelligence apprenne efficacement une leçon d’histoire, il faudra l’aider à identifier la logique dans les évènements relatés.

L’intelligence verbo-linguistique

C’est l’intelligence des mots et du langage. Les personnes dont cette forme d’intelligence est particulièrement développée savent bien interpréter et expliquer les idées et les informations à travers le langage écrit ou parlé. On retrouve ces personnes chez les enseignants, les avocats, les conférenciers, les poètes etc…

Cette forme d’intelligence est également très valorisée à l’école et dans la société.

Les personnes qui ont ce type d’intelligence apprennent mieux en écoutant et en voyant des mots, en parlant, en écrivant, en discutant et débattant.

Pour aider l’enfant dont l’intelligence verbo-linguistique est développée à apprendre sa leçon d’histoire, on pourra discuter avec lui, l’amener à mettre en mot sa pensée.

 L’intelligence musicale

C’est l’intelligence du rythme et des sons. Les personnes dont cette forme d’intelligence est particulièrement développée savent bien reconnaître les séquences rythmiques et les sons, et créer des mélodies. On retrouve ces personnes parmi les chanteurs, les musiciens, les ingénieurs du son etc…

Ces personnes apprennent bien grâce au rythme, à la mélodie, en chantant.

Par exemple pour aider enfant « musicalement intelligent » à apprendre ses tables de multiplication ou une poésie, on pourra insister sur la « mélodie »

L’intelligence corporelle-kinesthésique

C’est l’intelligence du corps. Les personnes dont cette forme d’intelligence est particulièrement développée sont agiles, ont une bonne dextérité et une bonne coordination de leur mouvement. Cette intelligence est particulièrement sollicitée chez les danseurs, les acteurs, les sportifs, les pilotes, les ostéopathes etc…

Ces personnes apprennent bien en bougeant, touchant, faisant, en ayant des sensations physiques.

On pourra aider un enfant à intégrer la notion de masse par exemple en lui faisant peser et soupeser des ingrédients pour faire un gâteau.

 L’intelligence spatiale

C’est l’intelligence des images, de la capacité à interpréter et créer des représentations visuelles du monde. Les personnes dont cette forme d’intelligence est particulièrement développée savent particulièrement bien comprendre la relation entre une image et sa signification. On retrouve cette forme d’intelligence chez les architectes, les photographes, les inventeurs, les ingénieurs, les designers etc…

Ces personnes apprennent bien grâce aux dessins, aux couleurs, à tous type de représentation visuelles de l’information.

On pourra apprendre à un enfant à « stabiloter » les informations, les titres, etc…, ou à mettre en image une leçon.

L’intelligence intra-personnelle

C’est l’intelligence de soi, la capacité à se comprendre, à avoir du recul sur soi, à identifier ses besoins, et à se comprendre dans sa relation aux autres et au monde. On retrouve cette forme d’intelligence chez toute personne consciente d’elle-même et engagée dans un processus d’évolution personnelle.

Ces personnes apprennent bien seule, en autodidacte, en prenant du temps pour réfléchir.

 L’intelligence inter-personnelle

C’est l’intelligence relationnelle. C’est la capacité à interpréter les comportements des autres, à sentir leurs émotions, à comprendre ce qui se passe pour eux, et à agir et réagir de manière adaptée. Cette forme d’intelligence est essentielle chez les thérapeutes, les médiateurs, les leaders, les coachs etc…

Ces personnes apprennent en partageant, en interviewant, et étant dans la relation à l’autre.

On pourra encourager l’enfant à interviewer des spécialistes, à travailler en groupe…

 L’intelligence naturaliste

C’est la capacité à être sensible à la nature, à classer et à comprendre les interactions entre le vivant et la matière. On retrouve cette forme d’intelligence chez les botanistes, les écologistes, les biologistes, les océanographes etc…

Ces personnes apprennent bien en étant dans la nature, en observant le vivant et les phénomènes naturels.

On pourra dès que c’est possible montrer une application d’une leçon dans la nature : les nuages au-dessus d’une montagne, des petites bêtes en train de se reproduire etc…

Le coaching

En coaching d’orientation scolaire ou en coaching professionnel, le rôle du coach est d’aider son client à gagner en conscience de soi pour qu’il mette en place de solutions personnelles et optimales pour atteindre son objectif.

Par exemple, en aidant un étudiant à repérer ses types d’intelligence et ses styles d’apprentissage, nous pouvons l’aider à mettre en place des solutions pour apprendre efficacement, donc à mettre toutes les chances de son côté pour mieux réussir ses études, et gagner en confiance en soi et en estime de soi. Cela peut être aussi un élément parmi d’autres pour l’aider à déterminer son orientation scolaire et professionnelle.

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Le changement culturel en entreprise est nécessaire à la performance

La pression de performance grandissante…

Dans le contexte de concurrence mondiale et de changements de plus en plus rapides dans lequel évoluent les entreprises, celles-ci doivent avoir un haut niveau de performance et d’adaptabilité si elles veulent se maintenir dans la course mondiale.

La compétitivité est la condition de la survie des entreprises.

Mais comment maintenir ce niveau de performance quand les entreprises fusionnent ou sont absorbées par d’autres, quand l’entreprise est soumise à la pression des actionnaires, quand la rapidité des innovations technologiques conduisent les managers à se retrouver à la tête d’équipes dont les compétences sont supérieures aux leurs, quand les augmentations de salaire se réduisent jusqu’à devenir trop faibles pour constituer un facteur de motivation suffisant…

La souffrance au travail…

Nous avons tous autour de nous de plus en plus de personnes en souffrance au travail: 1 salarié français sur deux serait confronté pour lui directement ou pour un proche, à une situation de Burn Out (Etude sur le bien-être au travail de l’Institut Great Place to Work, http://www.greatplacetowork.fr/publications-a-evenements). De plus en plus de personnes subissent un contexte de travail incertain, des changements dont ils ne comprennent pas le sens, du stress lié à l’exigence de performance, des relations professionnelles tendues… Certains ont recours aux médicaments psychotropes pour tenir le coup…

L’enquête réalisée par Gall Up en 2011-2012 montre que seulement 13% des salariés se disent engagés dans leur entreprise.

Les changements sociétaux…

En parallèle de cette souffrance grandissante au travail, nous assistons depuis plusieurs années à un engouement pour le développement durable, le bien-être, le coaching, le développement personnel… Nous tendons de plus en plus à rechercher l’épanouissement dans nos vies personnelle et professionnelle.

On peut prédire que cette tendance à la recherche d’épanouissement nous conduira à être de plus en plus exigeants vis-à-vis des opportunités d’épanouissement que nous offre notre travail, et ce d’autant plus que les augmentations de salaires s’amenuisent en situation économique difficile.

Comment rester compétitif ?

Prendre soin de ses salariés…

Pour qu’une entreprise optimise sa performance, elle doit créer les conditions pour que les salariés aient envie d’y rester et de donner le meilleur d’eux-mêmes au travail. Elle devra leur permettre de développer leur potentiel et leur donner envie de le mettre au service de l’entreprise. Pour retenir ses salariés talentueux, et attirer de nouveaux talents, elle devra prendre soin du bien-être de ses salariés, et leur donner la possibilité de répondre à leur besoin d’épanouissement.

Si l’entreprise ne permet pas à ses salariés de répondre dans leur travail à ce besoin, ils iront y répondre ailleurs : soi ils feront le minimum et iront satisfaire leur besoin d’épanouissement en dehors de leur travail, soit ils chercheront à changer de travail, d’entreprise, de statut pour pouvoir y répondre. Dans tous les cas, leur potentiel de performance optimal sera perdu pour l’entreprise.

De plus en plus d’entreprises prennent en compte cette réalité. Certaines ont décidé de faire en sorte que leur entreprise constitue un endroit « où il fait bon travailler » (Voir site de l’institut Great Place to Work http://www.greatplacetowork.fr).

De plus en plus d’entreprise travaillent à ce changement culturel, qui passe par un changement de style de management, et par le développement du potentiel des salariés.

Petit historique du management…

Le management des hommes existe depuis que ceux-ci vivent en société. Ce n’est qu’au début du XXème siècle que les hommes ont commencé à théoriser le management.

Au début du XXème siècle, le modèle courant était celui du « patron » au style de management autocratique. Le « patron » détient l’autorité dans une organisation pyramidale qui part du principe que l’homme donnera le meilleur de lui-même si on le récompense quand il est productif, et on le punit quand il ne l’est pas. C’est la méthode « carotte/bâton ».

Puis peu à peu, le facteur humain s’impose comme thème de réflexion dans le management. On se rend compte que quand on lui prête attention, l’homme devient naturellement plus productif. Les modèles de management se mettent à tenir compte des réalités humaines.

La psychologie individuelle et la psychologie sociale sont intégrées dans les théories sur le management. Avec notamment la grande question de la motivation au travail: Comment faire pour que les hommes donnent le meilleur d’eux même au travail ? Le plus célèbre auteur sur cette question est le psychologue américain Abraham Maslow (1908-1970), connu pour sa « pyramide des besoins », bien connu dans les stages de management.

Aujourd’hui il est admis que le management autocratique ne donne pas des résultats optimums en matière de performance d’une équipe sur le long terme. Le management autocratique n’a pour autant pas complètement disparu. Les changements culturels prennent du temps à se mettre en place, et ils ne peuvent avoir lieu que si la direction de l’entreprise les initie en changeant ses propres manières de travailler, attitudes et comportements…

Les conditions de la performance d’une équipe

Pour qu’une équipe ait des chances d’atteindre la performance optimale, les membres du groupe doivent:

– Se sentir suffisamment en Confiance pour accepter de s’engager et exprimer leur créativité dans le groupe,

– Trouver du Sens à ce qu’ils font,

– Avoir un Sentiment de contrôle sur leur travail et un Sentiment de responsabilité de ses résultats.

Ainsi, aujourd’hui on considère que le manager n’est plus seulement là pour s’assurer que le travail est fait. Le manager est au service du développement de son équipe et de chacun de ses membres. Il est alors ce on peut appeler un manager-coach.

La nécessité d’accompagner le changement

Le passage du management à tendance autocratique au management de type coaching est un changement de perspective qui n’est pas si évident que cela. Pas évident parce que nous sommes plus conditionnés culturellement à « nous soumettre à l’autorité du manager » qu’à accepter l’entièreté de la responsabilité de notre travail et de ses résultats.

Si l’on nous demande du jour au lendemain d’être « responsable » et « créatif », alors que l’on nous demandait jusqu’à présent d’appliquer les décisions du chef et de ne pas prendre d’initiative, nous pouvons résister à ce changement, dire « qu’après tout c’est le rôle du chef d’avoir des responsabilités ». La résistance au changement est un phénomène naturel, car nos carcans répondent à notre besoin de structure même quand nous en souffrons… Pas évident non plus pour le manager d’accepter ce nouveau modèle de leadership qui peut lui donner l’impression de perdre du pouvoir.

Il s’agit donc d’un changement de style de management, nécessaire, qui doit être réalisé en douceur et être accompagné s’il veut atteindre le but visé, c’est-à-dire l’accroissement de la performance individuelle et collective.

Le coaching, outil d’accompagnement du changement

Dans l’accompagnement du changement culturel, de nombreux facteurs sont à prendre en compte : la culture en place dans l’entreprise, la taille (cela prendra plus de temps de changer la culture dans une grosse multinationale cotée en bourse que dans une PME locale), la pyramide des âges dans l’entreprise, du niveau socio-culturel des salariés etc…

Une entreprise ne peut pas imposer un changement de culture. L’aide d’un coach est précieuse dans ce cas. Le coaching de l’équipe de direction l’aide à se poser les bonnes questions en matière de changement culturel, et à mettre en place des actions pour initier le changement en respectant les spécificités de l’entreprise.

Le coaching individuel des managers, en contribuant à leur développement, les aide à mettre en place les attitudes et comportements attendus dans la nouvelle culture, et à constituer à la fois des modèles et des accompagnateurs du changement pour leurs collaborateurs.

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Que se joue-t-il en nous pour que nous en arrivions à rentrer en conflit avec quelqu’un? Pourquoi avons-nous chacun un scénario de conflit de prédilection ? Quel est le vôtre ? Que faire pour prévenir et gérer les conflits au travail, que nous soyons directement impliqué, ou que nous soyons en charge de gérer les conflits en entreprise entre des collaborateurs?

Au niveau des individus, les conflits au travail engendrent de la souffrance au travail et un stress croissants. Les difficultés relationnelles sont en effet une des grandes causes de stress au travail.

Au niveau de l’organisation, cela génère une dégradation de la performance de l’entreprise: Un groupe est performant quand ses membres concentrent au maximum leur énergie vers l’atteinte de l’objectif commun. Lorsque les difficultés relationnelles sont trop fortes, les personnes ont moins d’énergie disponible pour servir l’objectif commun.

Le maintien de la qualité des relations interpersonnelles est donc indispensable à la performance de l’entreprise et à la qualité de vie au travail.

Qu’est-ce qu’un conflit ?

Chacun d’entre nous a des intérêts, des buts et des besoins qui lui sont propres. Et chacun tente légitimement d’y répondre, dans sa vie en général et dans sa vie professionnelle en particulier.

Lorsque des obstacles à la satisfaction de nos buts ou besoins se dressent, des tensions internes surviennent. Si pour nous notre collègue ou notre manager incarne cet obstacle, nous ressentons des tensions dans la relation avec lui. Si nous n’y prenons pas garde, cette tension peut se transformer en conflit lourd de conséquence à la fois pour notre bien-être et notre santé, et pour la performance de l’entreprise.

C’est ce qui peut se passer par exemple quand 2 personnes sont concurrentes.

Sybille et Arnaud visent tous deux le même poste qui vient de se libérer, et qui constituerait une promotion pour eux. Tous deux veulent se faire remarquer par leur manager. Ils mettent chacun en place des stratégies qui leur sont propres pour arriver à leurs fins. La stratégie de l’un agace l’autre et vice-versa. Ils finissent par se détester ouvertement. Chacun voit en l’autre un obstacle à sa réussite.

Dans cet exemple, le but et l’obstacle à son atteinte sont clairement identifiables : Le but est d’obtenir une promotion, et l’obstacle identifié est le collègue.

A la source d’un conflit, il y a souvent un malentendu, mais pas de hasard…

Souvent, c’est plus subtil et plus inconscient que dans l’exemple de Sybille et Arnaud. En réalité, la majorité des tensions et des conflits repose sur des malentendus. Les malentendus résultent d’une interprétation « erronée » par une personne A, des paroles et des attitudes d’une personne B.

A réagit aux comportements, paroles ou attitudes de B, à partir de l’interprétation qu’il en fait. Interprétation qui n’a aucun lien avec les intentions de B. Des tensions surviennent, et par jeu d’action-réaction, la situation s’envenime.

Depuis plusieurs semaines, Julien est fermé quand il arrive au travail. Il parle à peine à sa collègue Marie qui partage le même bureau que lui.

Marie est de plus en plus mal-à-l’aise. Ce qui compte vraiment pour elle au travail, c’est la relation avec ses collègues. Elle est toujours prête à rendre service et tout le monde l’aime bien. Elle essaie de parler à Julien mais celui-ci n’a manifestement pas envie de lui parler… Elle est vraiment perturbée… Elle se creuse la tête pour savoir ce qu’elle a bien pu faire pour mériter ce changement d’attitude de Julien à son endroit. Elle a bien une idée, et se sent vaguement coupable… C’est vrai qu’elle a dit des choses dans son dos il y a quelques jours… Elle n’aurait pas dû… Vraiment elle s’en veut… c’est toujours pareil, elle ne sait pas tenir sa langue… Elle a besoin de se confier et ça lui retombe dessus… Devant le mutisme de Julien, Marie se replie sur elle-même et commence à déprimer… Elle ne parvient plus à faire son travail correctement, fait des erreurs qui engendrent une surcharge de travail pour son collègue Julien qui n’a pas besoin de ça en ce moment… Julien est agacé et la relation avec Marie se dégrade sensiblement…

L’exemple ci-dessus décrit un malentendu qui dégénère en conflit : Si Julien est fermé quand il arrive au travail, c’est qu’il a des problèmes familiaux. Pour lui, on ne mélange pas vie en entreprise et vie privée. Il n’évoque donc pas ses problèmes personnels. Cependant il est très préoccupé, son visage est fermé et il ne parle pas. Marie interprète le mutisme de Julien comme lui étant destiné directement. Elle se sent rejetée et en souffre au point de déprimer. Son travail s’en ressent, ce qui dégrade encore la relation et nuit à l’efficacité.

Dans un malentendu, l’interprétation est « erronée », mais pas ne se fait pas au hasard. En réalité, si nous choisissons inconsciemment d’interpréter la situation de cette façon, c’est qu’elle correspond à un « point d’accroche » en nous. En fait, elle va dans le sens d’une vulnérabilité que nous portons déjà en nous, ou d’un reproche que nous nous faisons déjà…

La vie en entreprise peut être un terrain particulièrement propice au réveil des zones de vulnérabilité. En effet, le système plus au moins hiérarchisé de l’entreprise implique des relations avec des « figures d’autorité » (dites relations transférentielles), qui peuvent réactiver des émotions liées à des situations passées mal vécues.

Et vous, quel est votre point d’accroche ?

Nous avons chacun intégré des stratégies pour satisfaire un de nos besoins fondamentaux en tant qu’être humain, le besoin de reconnaissance.

Adulte, nos choix de vie, choix de relations, comportements… sont guidés par des croyances que « pour être quelqu’un de bien, il faut faire, ou être, comme-ci ou comme ça » :

Par exemple, vous pouvez avoir intégré la croyance que pour être quelqu’un de bien vous devez « Etre gentil », ou « Ne pas déranger », ou « Devenir chef », ou « Faire du travail parfait », ou « Etre une bonne mère » ou «  Etre courageux », « Vous donner du mal » etc…

Nous avons chacun plusieurs croyances de ce type. Si nous n’avons pas travailler à en prendre conscience, elles restent inconscientes.

Ces croyances nous structurent et peuvent être le fondement de valeurs et choix de vie qui nous rendent heureux.

Mais lorsqu’elles sont trop présentes, et d’autant plus quand elles sont inconscientes, elles nous font voir la réalité à travers leur prisme, limitent nos possibilités d’épanouissement, et génère crispations et tensions. Chacune de ces croyances fortes constituent alors un « point d’accroche », une zone de vulnérabilité. Elle est alors une porte d’entrée aux conflits interpersonnels.

Dans l’exemple ci-dessus, Marie a la croyance qu’elle ne sera quelqu’un de bien que si elle est aimée. Elle se plie en quatre pour se faire aimer, fait passer les besoins des autres avant les siens… Et surtout, elle a une sensibilité particulière au moindre signal qui pourrait lui laisser penser qu’elle n’est pas aimée, car sa grande peur, c’est de ne pas l’être. La réaction de Marie peut paraître disproportionnée à qui n’a pas intégré la même croyance qu’elle.

En fait, Marie interprète la réalité avec le prisme de sa croyance, et interprète le mutisme de Julien comme un « je ne suis pas aimable ». Elle ressent des tensions de plus en plus fortes dans la relation, se met à être moins efficace, ce qui renforce encore les tensions avec son collègue et son impression de ne pas être aimée.

Nous avons tous des points d’accroche, généralement 1 ou 2 particulièrement présents.

Ils correspondent à des besoins importants pour nous. Tellement important que tout ce qui viendra remettre en cause la réponse à ces besoins créera des tensions internes et interpersonnelles, et parfois des conflits. Des conflits ayant souvent pour origine un simple malentendu…

Quand les points d’accrochent rentrent en résonance…

Il arrive parfois que les points d’accroche de 2 personnes rentrent en résonance.

Julien a pour sa part intégré la croyance que pour être quelqu’un de bien, il doit faire du travail parfait, dans les temps impartis. Mais seulement voilà, sa collègue Marie semble tout à coup avoir perdu la tête. Elle est nerveuse, et préoccupée, et il l’a même vu pleurnicher dans son coin. Le problème, c’est qu’elle accumule erreurs sur erreurs… Julien est directement impacté car il a besoin du travail de Marie pour pouvoir faire le sien. Il sent qu’il ne parviendra pas à terminer son travail pour la date donnée, à moins de le bâcler, idée qui lui fait horreur. Il est de plus en plus tendu à cette idée, assaille Marie de questions et devient franchement désagréable…  Marie perd encore davantage ses moyens…

A la fin, Julien est obligé d’admettre qu’il ne pourra pas faire son travail dans les temps. Il est déprimé…

Dans cet exemple, les points d’accroche de Marie et de Julien sont entrés en résonance et ont conduit à une amplification des tensions dans la relation.

Que faire pour prévenir gérer les conflits au travail?

A la source de toute tension ou tout conflit, on retrouve un obstacle à la satisfaction d’un besoin important pour la ou les personnes.

Dans les malentendus, qui sont à l’origine de la plupart des conflits, notre « point d’accroche » nous conduit à ajouter à la réalité de l’information construite de toutes pièces, qui vient faire écho à nos points de vulnérabilité.

Que les points d’accroche des protagonistes rentrent en résonance ou pas, le malentendu peut conduire à des graves conflits au travail qui n’ont plus aucun lien avec la situation de départ. Les protagonistes peuvent finir par ressentir de la haine et chercher à se nuire directement ou indirectement (se faire des sales coups, ruiner la réputation de leur collègue…)

Pour notre bien-être au travail et notre équilibre en général, nous avons intérêt à repérer nos points d’accroche afin de mieux nous connaitre et nous permettre d’instaurer des relations saines avec notre entourage.

De plus, il est important pour la performance de l’entreprise et la qualité de vie au travail de prévenir les conflits, et d’intervenir une fois qu’ils sont là…

Voici quelques conseils :

Etre attentif à ce que nous ressentons, et repérer les situations qui se reproduisent

Un point d’accroche correspond à un besoin important. Cela vaut le coup de l’identifier pour être capable ensuite de trouver des façons saines de répondre à notre besoin et s’éviter tensions et conflits.

En repérant les mécanismes répétitifs de tension dans vos relations, vous identifierez votre ou vos principaux points d’accroche. Le stress est un bon indicateur (voir l’article « Stress et Burn out en entreprise: comment faire face? »). Quand vous ressentez du stress dans une relation, c’est sans doute le signe qu’un point d’accroche est touché. Vous pouvez avoir besoin d’être aidé pour en comprendre le sens, par exemple par un Coaching Gestion du Stress.  Il peut être difficile d’avoir le recul nécessaire sans l’aide d’un œil extérieur. Un coach peut vous aider.

Une bonne connaissance de soi aidera chacun à « nettoyer ses lunettes » pour limiter les interprétations de la réalité pouvant mener à un malentendu. Elle nous permet d’avoir le recul suffisant pour tenter de résoudre le problème au lieu de camper sur nos positions. Cela nous permet aussi d’anticiper pour la fois d’après…

Apprendre en entrer en relation de façon constructive

Fort de cette connaissance de nous-mêmes, nous pouvons apprendre à rentrer en relation de façon positive et constructive, et ainsi agir pour résoudre les tensions interpersonnelles avant que celles-ci ne dégénèrent. C’est pour chacun l’occasion d’exprimer son ressenti, ce qui suffit souvent à lever le malentendu. En exprimant votre besoin sans faire de reproche à l’autre, et en faisant une demande claire, vous mettez toutes les chances de votre côté pour que votre besoin soit entendu et respecté. Chacun en sortira grandit, et cela renforcera la confiance, donc la performance individuelle et collective.

Favoriser la connaissance de soi et le développement relationnel des personnes en entreprise

La formation et le coaching professionnel sont des aides précieuses pour aider vos collaborateurs à mieux se connaitre et à mieux entrer en relation, ce qui a un impact sur la performance de l’entreprise. La formation apporte surtout de l’information pour aider à comprendre les mécanismes humains en général. Le coaching est une aide personnalisée, qui part de la problématique spécifique de la personne, l’aide à prendre conscience de son fonctionnement et à changer ses comportements.

Manager, gérer les conflits qui ne sont pas résolus par les protagonistes

Parfois, le conflit est tellement enkysté qu’il est impossible aux protagonistes d’avoir le recul suffisant pour envisager une résolution par eux-mêmes. C’est alors au manager ou au responsable RH ou autre d’intervenir. Il doit alors agir en facilitateur, c’est-à-dire créer les conditions les plus favorables possibles à l’échange entre les personnes, sans prendre parti. Il doit garder en tête que si le conflit en est arrivé là, c’est qu’il implique des zones de vulnérabilité particulièrement sensibles, et des besoins importants pour la ou les personne(s). Il en tiendra compte dans sa façon de faciliter l’échange.

Conclusion

Pour votre bien-être au travail et dans votre vie en général, comme pour maintenir vos performances professionnelles, vous avez intérêt à avoir conscience de vos croyances et de vos besoins sous-jacents. Cela vous aidera à ne pas trop être le jeu de vos « points d’accroche », et à identifier comment répondre sainement à vos besoins, sans rentrer dans des conflits énergivores.

Le coaching professionnel est un outil privilégié pour réaliser ce travail de connaissance de soi. Il vous permet de mieux vous comprendre et de mieux comprendre les autres, pour des relations de travail agréables et efficaces. En aidant les personnes et les groupes à grandir en conscience, le coaching professionnel aide à prévenir et à gérer les conflits en entreprise.

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